前回からの続きです。

【ステップ６】～人事制度の枠を超えた諸課題の洗い出し・検討

このステップは厳密にいうと人事制度策定のステップではありませんが、とても
重要です。

評価・賃金制度を検討していく過程では人事制度の枠を超えた様々な課題が顕在
化してきます。

例えば、全社目標や部門目標設定方法の妥当性、売上・利益の確保、会議体系の
あり方、コミュニケーションの実態、組織風土の実態、責任と権限の現状、管理
者層のマネジメント力などなど、大変多くの課題が出てきます。

また更に、ステップ４で整理する評価項目の定義・着眼点・基準がどんなに具体
的に整理できたとしても、それだけで社員のレベルアップや業績に貢献するわけ
ではありません。様々な仕掛けといったものが必ず必要です。

例えば、仮に「業務改善」といった評価項目を設定し、定義・着眼点・基準を具
体的に整理したとしても、実際に業務改善を社員が積極的に実践するための動機
付けの仕掛けや環境作り、更には、実践ノウハウといったものが必要となります。

これらがある程度きちんと整備されていないと、業務改善といった評価項目は単
なる評価のための項目となってしまい人材育成は実現できませんし、数値的な成
果も出ません。

そしてこれは、他の評価項目、例えば「目標売上（利益）達成度・納期短縮・問
題発見力・部下指導・・・」などなど全ての評価項目についても同様のことが言
えます。従って、

① ステップ５までに顕在化した諸課題の整理、改善の優先順位付け、仕組み作り
② 社員が高評価を得るための（≒会社の期待事項を社員が実現するための）仕掛
けの検討と整備

などを実施することで、「人材育成・組織活性化・業績向上」といった制度の本
当の狙いを実現するための「付加価値向上の仕組み作り」のためのシーズを顕在
化・整備します。

ちなみに、これらの取り組みは人事評価制度策定と同時並行的に実施することが
望ましいのですが、それが無理ならば、別日程をきっちりと組み検討・整備する
ことが必要です。

【ステップ７】～目標管理制度の策定

目標管理とは「個人目標→部門目標→経営目標」の達成手段であり、制度化され
ている・ないに係わらず当然実施すべきものです。

また、これを人事評価制度の重要な要素として取り入れているのは、経営目標の
達成が企業の必須条件ならば、この実現を全社を上げてよりきちんと取り組める
ようにするには制度化が必要だということからです。

また併せて、この実現に向けて取り組んだ結果は、当然のことながら社員の業績
として捉えるべきであるという考え方からきています。

そして更に、目標管理は「Ｐ・Ｄ・Ｃ・Ａ」の発想とノウハウがベースとなって
います。

どのような仕事でも、その規模や難易度に関係なく「計画」を立てます。
すなわち、どのようなアウトプットを実現するのか、そのアウトプットを実現す
るためにはどのような事項をどのような手段や方法で行うのかを整理し、その上
で、実行し、何か問題があれば改善のためのアクションを起こします。

要するに、「Ｐ（計画）→Ｄ（実行）→Ｃ（チェック）→Ａ（アクション）」の
管理サイクルを回しながら目標テーマを実行するのです。

ですから、制度化されている・いないに係わらず、全社員が取り組むべきもの
なのです。

従って、

①目標管理の全体像の再確認と整理
②目標テーマ設定の基準と方法の整理
③実績評価の方法整理（評価制度との連動）
④達成管理の方法整理と業績・人材育成度合の指標化検討

などを実施します。

【ステップ８】～規程・マニュアルの整備

このステップは、主として評価・賃金・目標管理における制度規定とその具体的
な運用マニュアルを作成します。

【ステップ９】～全体の見直し

個々の制度や、制度を構成する個々の機能や基準に問題がなくても、人事制度全
体を一つのシステムとして捉えた場合、様々な解決すべき問題が発生する場合が
あります。
すなわち、部分最適と全体最適のギャップをチェックし修正するステップです。

【ステップ10】～社内体制作りと試験的運用の実施

ここでは、主として下記を実施していきます。

①新制度の全社説明会、意見の吸い上げ
②評価者訓練の実施
③目標管理運用のためのノウハウ習得
④運用の年間日程の作成と役割の明確化
⑤試験的運用（仮運用）の実施・・・など

尚、①については本ステップで初めて社員に説明するのではなく、制度作りの節
目節目で、策定の進捗状況と内容を伝え、意見の吸い上げを行うことが大切です。

③ の評価者訓練の目的は、人事評価制度の内容を正しく理解し、被評価者（評価
される側）の正しい評価を行うこと、そして更に、被評価者の業務遂行能力の現
状と課題を適切に把握し指導育成することです。
この二点がより確実になされることが制度運用面においてはとても重要になります。

また③は、目標テーマの達成管理手法をきちんと学ぶことで、個人と組織の業務生
産性向上を実現して頂くことが大切です。

 
以上が人事評価制度策定のステップと概要です。
前回と今回で計二回にわたって、人事評価制度の策定ステップをご紹介してきまし
た。

実際の策定時においては上記のステップ（順番）に拘らず、状況に応じて順序
の変更、複数ステップの同時検討など、柔軟に対処することが大切です。

また、いくら詳細に制度を策定しても、運用が困難であったり、風土にそぐわな
かったり、社員の理解が得られなかったり・・・と、自社の実態とかけ離れて
しまうと、全く意味がありません。

可能な限りシンプルであり、社員のモチベーションや能力アップに寄与し、
会社の業績アップに寄与する制度作りを目指すことが重要です。