人事評価制度では「成果の実現度・業務の遂行度・能力の啓発度」の三つの観点

から評価項目を選定します。

 

その理由は・・・

 

人は基本的な知識・技能を保有した上で、これらをベースにして様々な業務を

習得し遂行します。そしてその結果として成果を上げます。

 

ですから、これらの三つの視点をそれぞれ支援し評価することが人材育成には

欠かせないからです。

 

尚、自社のライフサイクル、業種・部門、市場の競合状況と成長性、年齢構成、

組織風土、人材育成方針などなどにより、評価のウェイト配分が異なることは

当然です。

 

また、特に「成果の実現度」においては、「成果とは何か、業績とは何か」を徹底

して議論することが評価項目の選定時において必要です。

当然のことながら、各部門、各階層に応じて「求められる成果」は違います。

 

今回は、この「成果の実現度」の観点から少しお話を進めて行きたいと思います。

 

例えば、営業部門では、一般的に「売上、利益」を評価項目として設定している

企業が多いですが、売上ひとつとっても、「総額売上額なのか、特定商品・特定

市場での売上額なのか」は事前に議論すべきことです。

 

将来の自社の主力商品として育てたい商品や戦略的にシェアアップを図りたい市場

があれば、特にその商品や市場への売上・利益に特化した評価項目を設定しても

よいと思います。

 

また、自社の売上・利益の獲得のポイントが、有効商談面談率の向上であったり、

顧客提案率の向上であったり、顧客開拓ノウハウの開発であったりする場合は、

これらを成果の実現度としての評価項目にしてもよいと思います。

 

また、管理部門の場合は、売上・利益などといった直接的な付加価値を生み出す

部門ではありませんが、付加価値獲得の後方支援部門であるとするならば、

「経費削減・時間短縮・業務改善・ミスの防止・業務処理量の増加」などといった

一般的な評価項目もその意味合いが全く変わってくるはずです。

 

例えば、

・社員の仕事環境の整備（ハード・シフトの両面で業務に専念できる職場環境作り）

・戦略の高度化サポート（会社や部門の戦略立案と実行計画作りに向けた情報や仕組みの提供）

・人材育成・モチベーション・活性化（上記①②に通ずる）

・管理水準の向上（社内業務のシステム化、業務品質の検証、役割・権限、

・仕事のルール、意識、目的・手段の適正化・・・など）

・リスクの管理・対応（ヒト・モノ・カネ・情報などに関する機会損失の削減・・・など）

・法規制への対応（労基法・・・など）

 

など、様々な視点があります。

 

そしてこれらは、設計・製造・サービス等の各部門も全く同様です。

 

いずれにしても、部門・職種・階層別に求められている成果は何かを徹底議論

した上で設定する必要があります。

 

自社の戦略と特に密接に関連する部分であり、評価制度策定においては極めて

重要な作業です。

 

下記は、「業績の定義」です。数値だけが業績ではありません。ご参考下さい。

 

【業績の定義】

 

①業績は、最終的には経営数値へ反映することが要求されます。

従って、業績の要として「数量業績」があります。

ちなみに、この業績には、量（売上・利益など）と原価の二つの側面があります。

 

②この経営数値は、顧客の満足を通じて実現されるべきものです。

そして、この顧客の満足は、会社（また個々の社員）が、顧客に提供する商品・

サービスの品質によって生じます。

従って、業績の２番目に「品質業績」を置く必要があります。

 

③また、これらの２つの業績を継続して実現するためには、真に顧客に貢献でき、

信頼を得ることが必要であり、適切な社内体制が求められます。

この体制は、次の二つの面から築き上げる必要があります。

 

・業績をバラツキなく確実に遂行できる体制

・業績を年々拡大発展させていく体制及び改善していく体制

 

従って、業績の３番目には「業務遂行業績」、４番・５番目には「開拓業績」と

「改善業績」が必要となります。

 

④また、これらの５つの業績を生み出すためには、より良い職場環境と社員の能力

向上が必要です。

従って、前者を「環境業績」、後者を「人質(ｼﾞﾝｼﾂ)業績」と捉える必要があります。

 

以上が業績の７つの定義です。

 

但し、この７つが唯一の業績定義ではありません。

様々な視点で捉えることができると思います。

是非、これらを参考にして頂き自社なりの業績設定のあり方などを検討され、

人事評価制度に反映させてみてはいかがでしょうか。