（１）制度はあるものの人材育成が実現しない、
　　　動機付けにつながらない

何故、人材育成につながらないのでしょうか、動機付けにつながらないのでしょうか。これらの問題は、下記の３つの問題に分解できます。

①の問題の解決の方向性

評価項目や基準を「相対評価方式から絶対評価方式」に変えること（会社が期待する仕事ぶりを明示）

制度内容を社員に全面公開すること（社員が自分自身でステップアップ計画をイメージできる）・・・
など

②の問題の解決の方向性

具体的な人材育成の仕組みや業績向上の仕組みを整備すること
（「成果目標と進め方の明確化→成果獲得→達成感→スキルの向上」の善の循環作り）

評価者の評価・指導スキルを高めること
（「評価→問題行動の見極め→上司と部下の共有・動機付け→改善」の善の循環作り）・・・など

③の問題の解決の方向性

経営層自らが制度の本質の理解促進に向けた啓蒙活動を徹底すること

本物のコミュニケーションスキルを高めること・・・など

（２）ルール通りに運用しているが社員に負担感が大きい、
　　　人件費ばかりが増えてしまう

≪負担感の問題≫

制度の導入や見直しは社員に新たな業務を課することになります。特に管理者層（評価者）は、部下の評価や面談フィードバック、更には、運用に向けた検討会など新たにこなさなければならない業務が増えてしまいます。
この業務負担の問題は下記の３つの観点から捉えて対応策を考える必要があります。

①の問題の解決の方向性

制度の簡便化（評価項目や基準の簡便化又は詳細化、会社が求める能力要件の見直し・・・）

運用の簡便化（評価者負担の軽減化「評価者・被評価者」体制の見直し・・・）

システム化（データ入力の一元化や各種帳票や管理資料の自動作成・・・）・・・など

②の問題の解決の方向性

不足しているスキル・知識の補完ツールの作成
（運用マニュアルの整備・フィードバック面談ツール・・・）

各種ノウハウトレーニングの実施
（評価者訓練(評価と指導)、フィードバック面談トレーニング、問題解決力向上訓練・・・）・・・など

③の問題の解決の方向性

啓蒙活動の徹底（経営層が主体的に）

業務の棚卸しによる自分や組織の本来業務の見直し

役職や部門等の役割・責任・権限の徹底・・・など

≪人件費増加の問題≫

多くの企業では、毎年人件費が増加し、これが利益を圧迫してしまうといった現状があります。人事評価制度は人材育成のための制度であり、人材育成が実現すると会社の業績も向上するはずなのですが、短期間で業績に直結するほど単純ではありません。何故、連動しないのでしょうか？、これには４つの問題があります

①の問題の解決の方向性

社員の好ましい仕事ぶりが直ぐに成果に反映するわけではありません。中期的には連動するでしょうが短期的にはどうしても人件費増が先行するといった現象が発生します。
従って、この問題は、人件費の総額管理の問題として捉えるべきです。労働分配率・限界利益などの実績数値を使って、必要な売上額、必要な人件費を算定できる 仕組み作りが必要です。
もちろん、時間的なズレの解消に向けた評価基準や運用面での工夫は必要です。例えば、昇給は保守的に、賞与は刺激的に・・・といった発想で制度・運用面に 工夫を加える・・・など、様々な取り組みがあります。

②の問題の解決の方向性

不足しているスキル・知識の補完ツールの作成
（運用マニュアルの整備・フィードバック面談ツール・・・）

各種ノウハウトレーニングの実施
（評価者訓練(評価と指導)、フィードバック面談トレーニング、問題解決力向上訓練・・・）

更に、例えばコミュニケーション・問題解決力・・・など数値で把握できない定性的な評価項目を、自社独自のルールで可視化（数値化）する仕組みも有効です。

③の問題の解決の方向性

会社の人材育成戦略や重点改善目標などを階層別・部門別に見直すなどの取り組みが必要です。
また特に、部門毎に「当該部門の業績とは何か」を 検討・整理することも必要だと思います。
（数値業績だけが業績ではありません。人材育成業績・職場環境改善業績・業務品質向上業績・機会損失解消業績・情報価値拡大業績・・・など 様々な視点があります）。

④の問題の解決の方向性

例えば、「部下育成力」といった評価項目があり基準がキチンと整理されていれば、より正しく評価はできます。しかし、真の狙いは「部下育成力」の評価ではなく、まさに部下育成力を高めることにあります。従って、部下育成力の向上に向けた具体的な取り組みを仕組みとして整備し実践する必要があります。
このように、人材育成や業績向上に向けた具体的な仕組み・仕掛けを整備し実践することが大切です。

（３）評価者の評価レベルが低い、評価後の指導育成ができていない

人事評価制度の成功の要は「運用」であり、その中でも「評価者の評価スキル・指導スキル」は何よりも重要な要素となります。しかし、管理者の評価・指導のあり方やレベルといった問題は、多くの企業で見受けられます。これには下記の３つの問題があります。

①の問題の解決の方向性

多くの管理者（評価者）は、“仕事” そのものの出来映え評価や改善指導はできても、“人（部下）” の仕事ぶり評価やスキル・モチベーションアップに向けた指導は苦手です。
「仕事の改善と人の改善（＝育成）」の両方に対応するといった仕事の進め方に転換する必要があります。

②の問題の解決の方向性

不足しているスキル・知識の補完ツールの作成（運用マニュアルの整備・フィードバック面談ツール・・・）

各種ノウハウトレーニングの実施（評価者訓練(評価と指導)、フィードバック面談トレーニング、コミュニケーションスキル向上、問題解決力向上訓練・・・）・・・など

③の問題の解決の方向性

啓蒙活動の徹底（経営層が主体的に）

業務の棚卸しによる自分や組織の本来業務の見直し

役職や部門等の役割・責任・権限の徹底・・・など

以上、３つのお悩みをいくつかの観点から、その改善の方向性を整理しました。でも、これらは何も目新しい対応策ではありません。「当社もやっているが効果が出ない・・・」ということであれば、それはおそらく「やり方・進め方」に問題があるのかもしれません。あるいは、もっと根本的な何かがあるのかもしれません（会社の理念・ビジョン、組織風土・・・など）。いずれにしても大切なことは、自社の “問題・課題の本質” を見極めて、“やるべきこと” を明確にして、「凡事徹底」することです。

詳細については、別途お問い合わせ下さい。関連資料や他社事例等を元に、ご紹介させて頂きます。また、上記の３つのお悩みに限らず、どのようなものでも結構です。お気軽にお問い合わせ下さい。